26. Februar, 2016

Marketingstrategien und Modemärkte: Platz für neue Modelle

Seit mehreren Wochen verbreitet die Presse die Wandlungsabsicht einiger großer Modenamen . So lässt sich eine regelrechte Ansammlung dessen feststellen, was der Zeitgeist normalerweise den Organisationen zuschreibt – doch die Modeindustrie bildet keine Ausnahme. Auch wenn die New York Times mit ihrer Überschrift «» den banalen Fehler der einfachen Verkürzung und des technologischen Determinismus begeht, kann man gleichwohl erkennen, dass die momentanen Zwänge für die heutige Zeit sehr wohl typisch sind.

Obwohl das Smartphone ein wichtiger Bestandteil in einer Struktur des komplexen Wandels bleibt, dient es auch als symptomatischer Verstärker von Umbrüchen, der meistens verschleiert wird und bei dem das Hinterfragen der Schlüssel zu einer klaren und treffenden Strategie ist.

Doch zuerst die Fakten: Burberry und Tom Ford haben beide den Versuch unternommen, das Geschäftsmodell und die Marketingstrategie zu ändern. Die Kleider werden bei speziell für Influencer und mit der Ausrichtung auf den Endverbraucher vorgestellt. Die Kollektionen sind nicht mehr auf eine Saison ausgerichtet, sondern gemischt, und die präsentierten Stücke sind sofort in den verschiedenen Markengeschäften erhältlich.

Da man heute keineswegs mehr leugnen kann, dass die Mode ein Ökosystem im Umbruch ist, gilt es, die verschiedenen beteiligten Kräfte zu unterscheiden. Die erste Kraft, der klassische Wandel, der auf Preis und Einfachheit abzielt, richtet sich auf die Produkte, die sich bereits auf dem Markt befinden und die einfacher zu nutzen und zu kaufen sind. Sie zielt eher auf die unteren Segmente. Die zweite Kraft, die zweite Wandlungswelle, sind seitliche Angriffe von Akteuren außerhalb dieser Branche, die häufig digital sehr gut aufgestellt sind und außergewöhnlich schnell agieren. Die dritte Kraft bzw. die wirkungsvollste Strömung bilden die soziokulturellen Veränderungen und die tief greifenden Generationenbrüche in Bezug auf die Zeit, den Raum, den Körper und anderes.

Und das Zusammenwirken genau dieser Kräfte setzt die heutige Modewelt unter Druck. Branchenriesen wie Inditex oder H&M sind zu Meistern in Sachen schnelles Kopieren von Haute-Couture-Kollektionen geworden. Sie erkennen erfolgversprechende Stücke sofort und nutzen die Zeit zwischen der Präsentation eines Kleidungsstücks und dessen Markteinführung aus (ein Phänomen, das durch die unaufhörliche Informationsflut per Mobiltelefon noch zunimmt). Diese oftmals als „Fast Fashion“ bezeichneten Marken sind auch zu Experten geworden, was das Umgehen der großen Modehäuser angeht. So zeigt beispielsweise Zara eine einzigartige betriebliche Flexibilität, die dem Unternehmen ermöglicht, seine Bestellungen je nach Stadt anzupassen und die Herstellungszeit auf 10 Tage zu beschränken.

In einer Zeit des ““ und einer Kultur der sofortigen Bedürfnisbefriedigung enthüllen die Online-Nutzung und das Online-Kaufverhalten – inzwischen ein absolutes Muss –, wie sehr die Geschwindigkeit der Kommunikationsmodelle klassischer Marken zunehmend obsolet wird.

Folglich geht es darum, den globalen Verbraucher zu betrachten, dessen Kaufverhalten sich grundlegend verändert und dessen kulturelle Codes und Bezugspunkte sich gewandelt haben. Die klassischen Grenzen der Genres fallen und machen Platz. So bietet Facebook angesichts der Starrheit konservativer Ansichten seinen Nutzern – im Geiste der „Generation Pokémon“, der Vielfalt und des Remix – .

Zu unserer Zeit passen auch die Gründe, warum die Unterschiede zwischen den verschiedenen Saisons sich auflösen können – dies ist zweifellos charakteristisch für eine Bevölkerung, die immer mobiler und nomadischer wird. (Was ist mit dem Klima? Das wäre zu prüfen.)

Es geht heute also darum, dass die großen Modegruppen den Wandel nicht verschlafen. Dazu müssen sie: ihre Marke und ihre Werte überdenken; zum Digitalen übergehen, ja schon, aber…; vor allem die Produktionsprozesse genauer betrachten, die nicht einfach nur beschleunigt werden dürfen, sondern die einen Paradigmenwechsel brauchen, der gerade im exklusiven Retail-Geschäft nicht zu vernachlässigen ist – er beinhaltet neue Beziehungen zu den Lieferanten, aber auch zu den Kunden.

Wie schon der Artikel in der New York Times darlegt, werden sich die Dinge anfangs mit großer Sicherheit verschlimmern, doch dann wird alles besser. Man wird ausprobieren, Risiken eingehen, analysieren und lernen müssen – und immer den Nutzer, also den Menschen, in den Mittelpunkt der Strategie stellen.

Dieser Artikel wurde von Pascal Wicht
am 26. Februar, 2016
in #Sonstiges veröffentlicht
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