Stratégies marketing et marchés de la mode: place aux nouveaux modèles

Depuis plusieurs semaines, la presse relaie la volonté de transformation de certains grands noms de la mode, . On y découvre un concentré de ce que l’air du temps a pris pour habitude de réserver aux organisations, l’industrie de la mode ne faisant pas exception. Même si avec son titre le New York Times commet la banale erreur du raccourci facile et du déterminisme technologique, on peut néanmoins distinguer des pressions contemporaines devenues aujourd’hui classiques.

Bien que le smartphone reste un composant important dans une architecture de changements complexes, il oeuvre comme amplificateur symptomatique de ruptures qu’il va occulter la plupart du temps et dont le questionnement reste la clef d’une stratégie lucide et pertinente.

Tout d’abord, les faits. Burberry comme Tom Ford ont entrepris de changer de business modèle et de stratégie de communication. Les vêtements seront présentés , dédiés à des influenceurs et avec en ligne de mire le consommateur final. Les collections sont mixtes, ne sont plus calées sur des saisons et les pièces présentées seront immédiatement disponibles dans les différents points de ventes des marques.

S’il est aujourd’hui impossible de nier que la mode est un écosystème en plein bouleversement, il faut distinguer les différentes forces en jeu. Première force, la disruption classique, celle qui s’attaque aux prix et à la simplicité, mettant sur le marché des produits déjà existants mais plus facile à utiliser et à acheter, ciblant plutôt les bas segments. Seconde force, la deuxième vague de disruption, celle des attaques latérales menées par des acteurs situés en dehors de l’industrie donnée, qui pratiquent souvent très bien le digital et qui manoeuvrent à une vitesse exceptionnelle. Troisième force, ou plutôt lame de fond, les changements socio-culturels et les ruptures générationnelles profondes, dans le rapport au temps, à l’espace, au corps et à l’autre.

C’est donc une conjonction de forces qui met aujourd’hui la mode sous pression. Les géants comme Inditex ou H&M étant passés maîtres dans la copie rapide des collections de mode prestigieuses. Capables d’identifier immédiatement les pièces à succès et d’exploiter ce décalage temporel entre le moment de la présentation d’un vêtement et sa mise sur le marché (phénomène accéléré par les flux incessants d’information sur mobile). Ces marques couramment appellées “Fast Fashion” sont ainsi devenues expertes en court-circuitage des grandes maisons. Zara par exemple dispose d’une agilité opérationnelle unique, lui permettant d’ajuster ses commandes en fonction des villes et de réduire à 10 jours le temps de production.

A l’époque du “” et d’une culture de la satisfaction immédiate, les usages et comportements liés au shopping en ligne, devenu incontournable, révèlent à quel point la vitesse des modèles de communication des marques classiques semble être de plus en plus obsolète.

Il est donc question de regarder en face les consommateurs globaux dont les comportements d’achat se sont profondément transformés et dont les codes et repères culturels changent. Les frontières classiques des genres tombent, laissant place . Ainsi, face à la rigidité de la vision conservatrice, dans un esprit de “génération Pokemon”, de multitudes et de remixes, Facebook . A l’image de notre époque, voilà également pourquoi la distinction entre les saisons peut elle aussi être en train de s’éroder, fait représentatif sans doute de populations de plus en plus nomades et mobiles (quid du climat? une piste à explorer).

Il est donc question pour les grands groupes de mode de ne pas rater le train du changement. Repenser sa marque et ses valeurs, passer au digital, oui mais… surtout revoir les processus de production qui ne doivent pas seulement s’accélérer mais changer de paradigme, composante non-négligeable dans le retail haut-de-gamme, impliquant de nouvelles relations avec les fournisseurs tout comme avec les acheteurs.

Comme le dit l’article du NYT, les choses vont très vraisemblablement s’empirer dans un premier temps pour ensuite aller mieux. Il va falloir tester, prendre des risques, mesurer, apprendre et toujours garder l’utilisateur, un humain, au coeur de la stratégie.